|成功案例 |联系我们
您现在的位置:官网首页 > 新闻资讯 > 公司新闻 >

任正非:华为是灰色的

作者: 发布时间:2019-02-27 10:47

目前生产类型大致可以划分为三种:大量流水生产、多品种小批量生产和单件生产。当下中国制造业多集中在多品种小批量生产企业,这种生产方式开始占有越来越重要的地位。

来源:《本质》

牟其中出狱后,称任正非是他当下最赞赏的企业家。这个总能搅风弄雨的老首富,将任正非的成功归于他“心无旁骛,专注技术,管理企业危机感强”,而外界对任正非的印象也一贯如此。如今,企业家几乎人人都读“任正非”,仿若通过理论学习就能造就下一个华为。然而,在学习的过程中,也很容易忽视任正非的管理精髓。任正非曾说:“我们要深刻理解开放、环亚ag8879妥协、灰度。”乍闻,这三个词似乎与军人的出身并不相符,尤其是“灰度”。但华为长青的秘诀,也的确因此。以下,Enjoy:

01 清晰的方向来自灰度

一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的。

方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰,并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。

● 批注

做过司机的人都深谙:

到达目的地,走大道还是小道、直线还是绕道,开车过程中时而左时而右地打方向盘,无不是因时因境而随机变化,在不断变化中逼近清晰。

组织领袖,无不是混沌世界的冒险者、权变家,但杰出的领导者又必须是胸怀目标的理想主义者。 

“妥协”一词似乎人人都懂,用不着深究,其实不然。

妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多,而懂得它与实践更是完全不同的两回事。

我们华为的干部,大多比较年轻,血气方刚,干劲冲天,不大懂得必要的妥协,也会产生较大的阻力。纵观中国历史上的变法,虽然对中国社会进步产生了不灭的影响,但大多没有达到变革者的理想。

我认为,面对它们所处的时代环境,他们的变革太激进,太僵化,冲破阻力的方法太苛刻。

如果他们用较长时间来实践,而不是太急迫、太全面,收效也许会好一些。

其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的,但并不是一条直线,也许是不断左右摇摆的曲线,在某些时段来说,还会画一个圈。

但是我们离得远一些或粗一些来看,它的方向仍是紧紧地指着前方。我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长,以及通过分权制衡的方式,将权力通过授权、行权、监管的方式,授给直接作战部队,也是一种变革。

在这次变革中,也许与二十年来的决策方向是有矛盾的,也将涉及许多人的机会与前途,我想我们相互之间都要有理解与宽容。

02 宽容是领导者的成功之道为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。

任何工作,无非涉及两个方面:一是同物打交道,二是同人打交道。

不宽容,不影响同物打交道。但是,任何管理者,一旦同人打交道,宽容的重要性立即就会显示出来。

人与人的差异是客观存在的,所谓宽容,本质就是容忍人与人之间的差异。

不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下,靠的就是管理者的宽容。

● 批注

华为是一支以中高级知识分子为主体的15万人的商业大军,任正非和华为的中高层管理者们如果每天总是用放大镜检视他们。

任正非会神经崩溃,这些被时刻检视的“秀才”们恐怕也早做鸟兽散了。

诗人歌德说:“从理性的角度往下看,人生犹如恶疾,世界如同疯人院。”那换个视角呢?

宽容别人,其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容,其实,我们生命中就多了一点空间。宽容,不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的、有计划的,主动权掌握在自己手中。

无奈和迫不得已不能算宽容。 

只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向,只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗,只有如此才能达到你的正确目的。

● 批注

任正非说:允许异见,就是战略储备。

这几年,华为刻意倡导和配置反对的声音,甚至在组织体系上构建唱反调的蓝军,而且从蓝军的优秀干部中,选拔红军司令。

没有能力打垮华为的人,说明他的职位已到天花板。

只有找得到华为死穴的人,上来后才能改进组织。

03 没有妥协就没有灰度

坚持正确的方向,与妥协并不矛盾,相反妥协是对坚定不移方向的坚持。 

当然,方向是不可以妥协的,原则也是不可妥协的。

但是,实现目标过程中的一切都可以妥协,只要它有利于目标的实现,为什么不能妥协一下?

当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干吗要一头撞到南墙上?

在一些人眼中,妥协似乎是软弱和不坚定的表现,似乎只有毫不妥协,方能显示出英雄本色。

但是,这种非此即彼的思维方式,实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系,没有任何妥协的余地。 

“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧。

凡是人性丛林里的智者,都懂得在恰当时机接受别人的妥协,或向别人提出妥协。

毕竟人要生存,靠的是理性,而不是意气。

● 批注

有论者总喜欢给任正非和华为贴上“毛式”标签或“西方化”标签,这同样忽视了任正非全部管理思想的底色:灰色。

实践中白色调多点,还是黑色调多点,皆取决于华为的功利性目标。

“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识,在解决问题上,它不是最好的办法。

但在没有更好的方法出现之前,它却是最好的方法,因为它有不少好处。 

妥协并不意味着放弃原则,一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。

为了达到主要的目标,可以在次要的目标上做适当的让步。

这种妥协并不是完全放弃原则,而是以退为进,通过适当的交换来确保目标的实现。

相反,不明智的妥协,就是缺乏适当的权衡,或是坚持了次要目标而放弃了主要目标,或是妥协的代价过高,遭受不必要的损失。 

● 批注

妥协是基于灰度之上的。

世间万事万物的所谓标准,无不是一种假设,并没有什么永恒的是与非,全在于时空条件的约束。

既如此,妥协便无处不在:政治与商业的灵魂是妥协,“民主是灰色的,妥协是金色的”。

明智的妥协是一种让步的艺术,妥协也是一种美德,而掌握这种高超的艺术,是管理者的必备素质。 

只有妥协,才能实现“双赢”和“多赢”,否则必然两败俱伤。

因为妥协能够消除冲突,拒绝妥协,必然是对抗的前奏;

我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持开放的心态,就会真正达到灰度的境界,就能够在正确的道路上走得更远,走得更扎实。

04 坚决反对完美主义

什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件下,做同样的事的成本更低,这就是职业化。

市场竞争,对手优化了,你不优化,留给你的就是死亡。

思科在创新上的能力,爱立信在内部管理上的水平,我们现在还是远远赶不上的。

要缩短这些差距,必须持续地改良我们的管理,不缩短差距,客户就会抛离我们。 

的确,我们要有管理改进的迫切性,但也要沉着冷静,减少盲目性。

我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事。

不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发,达到适用目的的原则。

● 批注

追求完美是商人之大忌,容易导向教条主义和“一元论”。

卓越的商人无不是修修补补的实用主义者,从程度而言,此处是否应为“改革乃至革命”,都太具破坏性。

所以实用主义的任正非反对完美主义,反对盲目创新,主张自我批判和“小步逼近的渐进式改良”。

我们从一个小公司脱胎而来,小公司的习气还残留在我们身上。

我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响,自己的思维与操作上还不能完全职业化。

这些都是我们管理优化的阻力。

由于我们从小公司走来,相比业界的西方公司,我们一直处于较低水平,运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。 

在管理改进中,要继续坚持遵循“七反对”的原则。

坚决反对完美主义,坚决反对烦琐哲学,坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程进行实用。 

我们不忌讳我们的病灶,要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。

但更多的是从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革,而主张不断的改良。

我们现在仍然要耐得住性子,谋定而后动。 

05 因地制宜,实事求是

西方的职业化,是从一百多年的市场变革中总结出来的,它这样做最有效率。

穿上西装,打上领带,并非是为了好看。我们学习它,并非是完全僵化地照搬,难道穿中山装就不行?

我们二十年来,有自己成功的东西,我们要善于总结出来。

再将这些管理哲学的理念,用西方的方法规范,使之标准化、基线化,有利于广为传播与掌握并善用之,培养各级干部,适应工作。 

只有这样我们才不是僵化的西方样板。

看西方在中国的企业成功的不多,就是照搬了西方的管理,而水土不服。

一个企业活的灵魂,就是坚持因地制宜,实事求是。这两条要领的表现,就是不断提升效率。 

● 批注

从2009年底开始,华为在系统梳理自身的管理哲学、战略思想、战术流程等方面,已初见轮廓,并逐步对内对外进行传播。

相信再有两年,会有更系统化的一套华为的“活的灵魂”展现给世界。

我们从杂乱的行政管制中走过来,依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化,但以流程化管理的内涵,还不够丰富。

流程的上、下游还没有有效“拉通”,基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。

组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的、可值得信赖的程度。

人们还习惯在看官大官小的指令,来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。

● 批注

组织“亚文化”的核心问题是小道消息和谣言的传播力和杀伤力。有企业家极端地说:与其随地大小便,不如就地建厕所。

所以,2012年1月,华为将内部论坛“心声社区”上员工反映的意见,汇总编辑成《公司问题》,分发给高管们学习与反思。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式,它对打破部门墙有一定好处,但它对破坏流程化建设有更大的坏处。

而我们工作组满天飞,流程化组织变成了一个资源池,这样下去我们能建设成现代化管理体系吗?

一般而言,工作组人数逐步减少的地方,流程化的建设与运作就比较成熟。 

我们要清醒地认识到,面对未来的风险,我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。

只有这样我们才能随心所欲,不逾矩,才能在发展中获得自由。

任何事物都有对立统一的两面,管理上的灰色,是我们的生命之树。

我们要深刻理解开放、妥协、灰度。

关于作者:任正非华为集团董事兼CEO。

批注:田涛,浙江大学睿华创新管理研究所联席所长,华为国际咨询委员会顾问。

本文摘自《本质》一书,有删节。

最新资讯: