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下一个10年,这类人才最稀缺

作者: 发布时间:2019-04-24 08:48

 下一个10年,这类人才最稀缺

本文来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

今日笔记达人 | Ketan

封面设计 & 责编 | 智勇

内容来源:2019年3月28日,在三人行第十届中国人力资源学习日北京站大会上,万达传媒人力资源总经理杨晓捷做了以“从人力资源管理到人力资源运营”为主题的精彩分享。

完整笔记•人力资源

笔记君说:

人力资源部,十年前一直是不被重视的部门。如今,却成为了战略重地。这是为什么呢?

别着急,接下来和笔记君一起走进今天的文章寻找答案吧。

以下,尽情享用~

人力资源从发源到现在,有一百多年的历史了。随着当代经济的发展,人力资源有了很大的一个蜕变。

一、人力资源的五个蜕变特点

1.工作内容从事到人的变化

十年之前,我们所有的管理经营工作,都是聚焦于事情本身,我们强调的是用制度来管人,强调把事情做好,人是我们工作的一个工具而已。

十年之后,我们的工作重心转为授权,而不是控制。我们希望人才在我们企业当中,能发挥更多的作用,可以给企业带来更多的价值。

2.管理重心从成本管理到资源管理的变化

十年之前,大家想到的更多是成本,我们每招一个人是要支出的,在所有的财务科目上,人力资源肯定是一个成本科目。

十年之后,人力资源给企业带来的价值空间越来越大,我们整个管理重心也向资源管理进行了蜕变和转化。

3.关注点从人才的单一价值到全方位挖掘的变化

过去在我们工作管理中,我们更关注的是入、转、调、离这些手续办理。人力资源部也是单一的管理线条。

现在我们更多的是希望发挥人的潜质,所以人才在企业当中的位置逐渐凸显。要挖掘他的个性,尊重他的特性。在企业越来越注重人才的时候,实现组织内部的自我需求满足。

企业越来越注重企业文化建设,所以我们人力资源管理的工作,也由点到面转化到全方位的人才价值挖掘。

4.管理模式从孤立静止到整合动态的变化

十年之前,我们强调的是组织和人的匹配性,强调人依附于组织。所以我们习惯用固有的条条框框来规范我们的工作与生活。

十年之后,瞬息万变的市场要求我们不可以一成不变的工作。各部门之间不是孤立的、静止的,需要关联在一起。一个企业想发展,必须从整体观念出发,让各部门有效的发挥合力,才可能达到一个共同的进步和发展。

我们所有的制度、规章、方针政策,也不可能是静止的。它应该是动态的、瞬息万变的、适应现在企业发展需要的。

5.在企业地位中从职能部门到战略部门的变化

十年之前,人力资源部可能是叫人事部或劳资科,从名称上可以看出这是一个处理事务性的部门。

十年之后,随着从业者的经验增长,企业经营需求的发展,我们从职能部门变成战略部门,且战略地位越来突出。越来越多的企业开始依赖人力资源的专业知识所提供的服务和需求。

二、人力资本与企业的关系变化

十年来,人力资源的变化在不断的升级、变革。但这些变革,真的可以满足新经济时代下企业的发展需要吗?

大家有没有想过,我们一直沉迷于工具开发,企业真的需要吗?在新的经济形势下,我们的企业又将何去何从?企业未来发展目标又是什么?

去年召开的中国人才发展论坛上,彭剑锋教授就指出,未来企业的一个发展必将回归到经营的本质。

在未来的企业竞争下,新的经济形势,也势必要求企业转向产品。未来三高(高性价比、高质量产品、高体验服务)企业,会是市场竞争当中具有标杆性的企业,三高也成为企业未来竞争的三大基石和基础。

既然企业在新的经济形势下有了新的需求和变化,它对于人力资本的需求则更加旺盛,且企业和人力资本的关系和模式,也发生了悄然的变化:

1.企业竞争是生态战略与人才跨界的组合竞争

未来的企业要归到产品本质,也就是生产更好的产品、提供更好的服务是企业的最终目标。为了达到这个目标,企业需要建立一套生态战略,来使自己的产品可以不断的迭代升级,满足大家的多元化需求。

与之相匹配的人才,也就是需要具有跨界能力的人才。只有这样的人才才能在未来的企业当中生存,并且不断给企业注入新的活力。

2.产业生态链与人才生态链的并行发展

在整个企业发展中,我们不仅要追求高的产品,我们更希望企业的整体竞争力在不断的提升、变化。

企业除了要做产品,还要打造它的一个产业生态链。从产业生态链的各个链条和环节上找到突破口,继而找到企业新的价值增长点。

与此同时,我们的人才供应如果没有并行发展,就会出现严重的人才短缺,反过来就会制约我们整个行业的升级和发展,所以人才和产业必须并行发展,两个不可有所偏倚。

3.复合型领军人才和工匠性人才的培养与开发

因为未来企业面临的是巨大挑战,它可能产生跨业态、跨领域、全生态链的一个发展。所以它的领军人物需要更强的复合型能力,需要能够洞察整个需求来引领企业在正确的轨道上不断前行,所以复合型领军人才,是未来企业当中最核心的人才。

我们刚才提到,企业将回归到好产品的核心主题,要打磨一个好产品必须需要一批具有工匠精神的人员。但随着经济开发这么多年,整个企业或者说整个市场经济都是处于一种快餐文化的状态下,工匠精神反而在当今社会下成了稀缺的资源。

去年,央视做了一个纪录片,记录的就是我们那些即将失传的优秀手工艺传统和文化遗产。其实那里面传递的就是一种工匠精神,但因为经济快速发展,可能社会并没有给这些工匠足够的生存空间。但新的经济时代,要求大家再回归到产品的打磨上,工匠精神和工匠人才变的炙手可热。

但因为之前的人才断档,所以工匠人才的培养和开发,成为了人力资源工作的新课题与挑战点。

4.劳动组织形式的多元化与用工形式的多样化下的激励与管理

未来的组织结构将不再稳定,可能有更多零散性的、随时性的组织形式出现。那原来的管理模式和方法还是否有效?在新的组织结构下,可能会有大量的个体性人员和临时性用工,参与到组织经营或生产当中,我们怎么来激励和管理这些人群?

未来,人才的所有权和使用权势必是相分离的。人员和企业的依附关系会越来的越弱。

在新的经济形势下,企业更需要具有跨界与融合能力的、有经营思维的人才。我相信在未来,具有这样能力的人才一定是炙手可热的。相反,作为人力资源从业者,这类人才会成为我们聚焦的核心。我们应该把精力和未来的发展倾向,往这类人才身上聚焦。

三、重新定义人力资源的专业本质

什么叫做专业?是我们会多少测评工具?开发了多少战略地图?还是会多少面试方法?

在新的经济形势下,那些耳熟能详的工具,可能已经无法满足整个企业的发展需求了。所以这就要求我们,重新定义自己的工作,重新定义“专业”这个标签。

古语有云:“大道至简”。所以我个人认为:专业,它不等于晦涩,不等于复杂。相反,专业应该是你可以用你的专业知识结合企业的实际情况,并且运用你灵活应变的能力,使用各岗位熟悉的语言和案例进行输出。

你必须让不同行业、不同职位、不同知识背景的人都能听懂并接受,从而达到按照你的指导思想,去开展他们的工作,这才是专业。

有的人力资源同事会抱怨:你看我们推行的这项制度多么专业,为什么员工就是不认可、不买单?

当我听到这些抱怨的时候,我在想,真的是他们不专业吗?专业的本质是什么?专业的本质并不是显得自己有多高大上,而是说我们可以用专业的知识,有技巧的去落地,达到用之于民。让大家真正理解,并且能转化成自己行动的动力,让大家认为这真的有用,这才是专业的本质。

四、以专业的本质开展具体的工作

1.打破固有思维,大胆去尝试

去尝试什么?

我们是不是可以思考,现在大部分岗位都是因岗设人,所有的招聘人员可能都在想现在什么岗位空缺,与之匹配的人才画像是什么样子。在未来的竞争中,我们是不是可以逐渐的去摸索,达到因人设岗呢?

因为在未来的竞争中,好的人才真的很难求。而这个人才身上具有方方面面的能力,我们是否可以探索一种形式,让这样优秀的人才,在企业当中不要因为岗位或职级的局限,而发挥不了他自身的潜能。

现在的培训形式是不是可以打破?可不可以找到一种方式,使我们真正走到员工的内心中,知道他们的需求是什么?让他们可以跟我们敞开心扉的聊自己的期望、自己发展的意愿。

同时我们是否可以用一种形式,让企业变得更开放、更灵活,可以接纳更多新的想法。

我们不再是统一不变的,而是因人制宜去提供那些他真正想要的东西,从而激励他本身。

在此方面,万达集团做了一些小尝试,给大家做个简单的分享。

① 设立“吐槽大会”

这是我们在工作会议上的一种模式变革。我们在整个会议过程中,就在思考什么形式可以让我们的会议变得更有效。因为达到效果,才是开会的目标,所以我们在会议形式上做了一些创新。

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▲ 长按图片保存可分享至朋友圈

在所有的总结会后,我们会安排一个“吐槽大会”的环节。就是在整个会议后,安排一个相对轻松的环境,邀请到主要负责人或骨干人员坐在一起,以吐槽人身份参与其中,而不是管理者身份。

因为在工作中难免会遇到些委屈,或者你认为不公、可改进的地方,那我们就可以在这种情况下,进行互相吐槽。

这个吐槽不具备人身攻击性,就是谈一谈你在工作中遇到的问题或者困扰。说到这,大家可能会担心,会不会变成一个剑拔弩张的批判大会,搞的气氛非常严肃?

经过我们的实践,结果恰恰相反,因为在吐槽大会中,轻松的氛围和统一的位置,让大家知道我们没有利益冲突,都是以吐槽者的身份出现,在工作中都是一个活生生的人,都会遇到各种各样的困扰。

在这个前提下,大家的利益和出发点就很容易达成共识。在例会上很难解决的沟通问题,在这个场合下反而迎刃而解。

当然也不是说“吐槽大会”可以百分之百解决提出的问题。我们只是想要传递出我们的组织是接纳性的、包容性的,大家可以敞开心扉互相理解。

在今后的工作当中,大家就会多一份理解与感受,促进我们合力开展工作。

2.用经营思维开展工作

未来的企业,需要复合型领军人才,那作为人力资源部,我们的职能又要做哪些转变?我们怎么转变,才可以跟上企业发展的步调?

在这儿我也给大家分享一下,我们团队中实施的一些小方法,仅供参考:

首先我把人力资源部,进行了一个改造,我给我的团队说,我们人力资源部要当一家公司来进行运营和经营。

我们这家公司的产品是什么呢?就是人力资本效能。我们经营的目标是什么?通过所有有效的运营手段,将人力资本的效能发挥到极致。接下来就是开张营业,那我们要如何达成公司的经营?

① 重新定位和赋能

俗话说屁股决定脑袋,你怎么给大家定位,大家就会以什么思维去开展他的工作。

所以我们做的第一步,就是将各模块的职能重新进行定位和赋能,让大家以新的定位指导自己的工作,从而达到我们工作的升级。

第一部分:招聘

在新的定义下,招聘组成为我们公司的销售部+外联部,或者叫公关部。为什么这么说?

首先招聘岗位,他其实是在做销售公司的品牌工作:一个好的职业机会、他个人的品牌形象和价值。

其次在我们招聘过程中,会遇到来自同行、竞争对手或者候选人的各类质疑,在面对这些评价的时候,他怎样面对我们的优劣势去合理给出解释,从而给候选人一个正确的引导,这是关键要素。

结合这两个特征,招聘组需要具备销售能力,并且掌握公关技巧才可以把自己日常的招聘工作完成的更好。所以有了这样的定位,我们在日常管理和指标制订中,一切都是采用销售的管理模式去管理。

第二部分:培训组

我们培训组在公司内部,定义为市场部、策划部和整合资源部。怎么理解?在日常工作中,大家都能体会到做培训就是做课件的编写、讲授?

但我们公司,我要求他们把所有的培训做项目制的管理。所以我们前期是有立项的,然后有项目组的组建、组成、项目验收和项目总结复盘。

在整个项目过程中,项目负责人必须对项目负责,且需要进行项目包装。这个项目大家参与的很少,那这个项目负责人可能就要下岗了。

什么是策划部?在整个项目实施过程中,需要一个多样化的形式。比如在推进新员工培训中,我们要求以季度为单位进行内容更新,且每次更新幅度不能低于30%,这里面所呈现的公司数据、行业数据、公司案例,都必须与当季度的公司实际情况相结合。

近期我们在推进一系列的心态课程,我要求大家依据不同的层级、岗位特性划分出不同版本,每个版本里的相对案例、数据,都需要有针对性,且展现形式是不一样的。

这样一来,我们所有的课程就针对高潜/后备、基层销售、基层非销售、销售leader和非销售leader等的五个版本。

第三部分:员工绩效组

这个组的职能就比较多了,财务部、法务部、行政部等等,这些我就不解释了。主要说一下数据统筹和运营是怎么定位的?

首先它是一个数据部,因为大量的数据沉淀,可以给我们很多指导和借鉴。数据的沉淀,可以反哺我们其它模块的工作,比如我们通过绩效考核、员休率的选拔等,去看整个培训中的工作重点应该是什么样的?

再结合人才盘点、人员访谈就可以明确下一阶段培训工作的重点和方向,同时根据绩效情况、人才背景调查等,我们可以更清晰地看出,他有哪个行业中的从业经验?哪一种特质的人选可能更适合我们企业?然后反哺到招聘组,让他们有针对性的进行各岗位的招聘。同时还告诉他们,哪类型人群在公司可能发挥更大价值。

3.以企业经营为工作指标

在推行任何一个制度、内容,我们都要问自己,这项制度真的可以助力企业经营吗?是推动了还是阻碍了?我们真的是为企业发展着想,还是为了做事而做事?这是我们唯一的衡量指标。

当然了,这样的发展,也不是一蹴而就的。它需要一个积淀过程,也受到客观因素的制约。比如说你的人力资源总负责人是否具有这样的经营理念?你的企业是否已经度过了事务性处理的阶段?你的企业掌舵人是否支持这些理念?

在发展的道路上,肯定不会一帆风顺,但我始终相信,最好的开始时间就是现在。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台,微信价值排行榜总榜前十,独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,60万企业决策及管理层都在看。

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